Nosotros hemos observado que las empresas adoptan procesos de valor agregado en tres etapas. En la primera etapa “Visibilidad” las empresas requieren una habilidad para ver sus operaciones físicas más eficientemente a través de la información, en esta etapa los administradores utilizan sistemas tecnológicos de información a gran escala para coordinar actividades en sus cadenas de valor físico y los procesos que gobiernan la fundación de una cadena de valor virtual.
En la segunda etapa, “Proyección de la Capacidad” las empresas sustituyen actividades virtuales por unas físicas; ellos comienzan a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Finalmente los negocios utilizan la información para establecer nuevas relaciones con los consumidores. En una tercera etapa, los administradores diseñan un flujo de información en sus cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en una nueva forma. En efecto, ellos aplican las actividades genéricas de valor agregado a su cadena de valor virtual y sin embargo explotan lo que nosotros llamamos una “Matriz de valor".
De la manera como las empresas se mueven en el mundo de la información para desarrollar sus etapas de valor agregado, el límite de su potencial de crecimiento se incrementa. Cada una de las tres etapas representa una considerable oportunidad para los administradores. Visibilidad
Durante los pasados 30 años, muchas empresas han invertido en sistemas tecnológicos para permitir a los administradores, coordinar, medir y algunas veces controlar los procesos de negocios. La información recolectada por estos sistemas acerca de las etapas en la cadena de valor, ha ayudado a los administradores a planear, ejecutar y evaluar resultados con gran precisión y rapidez, en otras palabras, la información tecnológica ha permitido a los administradores ver su operaciones más efectivamente sus operaciones a través del mundo de la información.
En recientes años los administradores han sido capaces de ganar accesos a la información generada en el curso de las actividades tradicionales y esta información les ha ayudado en las cadenas de valor físicas como sistemas integrados, más que como un grupo discreto de actividades fuertemente relacionadas. En este sentido, ellos pueden ganar nuevas perspicacias en la administración de las cadenas de valor como un todo más que en una recolección de partes. Las empresas tales como FedEx, Wal-Mart y Frito Lay han transformado sus tipos de visibilidad en ventajas competitivas. La exitosa utilización de sistemas de información de clase mundial para cada una estas compañías es ahora su conocimiento común. Sin embargo, consideremos un ejemplo - Frito Lay - desde la perspectiva del marketspace. El logro de Frito, con su ampliamente publicitada "revolución informativa" ilustra la necesidad de la iniciativa que deben de tener las empresas para dar sus primeros pasos si ellas están estableciéndose en la explotación de su cadena de valor virtual.
Subrayadamente la manufactura y distribución de la variedad de frituras para alimentos de cafeterías es un eficiente sistema de información que posibilita a los administradores visualizar de cerca cada una de las partes de la cadena de valor que la integran.
Este es un sistema nervioso central dentro del negocio que comprende: mercadotecnia, ventas, manufactura, logística y finanzas, y también proporciona a los administradores información de los proveedores, clientes y competidores.
Los empleados del área de recolección de información de ventas diarias de Frito, recorren tienda por tienda toda la nación, y alimentan electrónicamente a la empresa. Los empleados también recolectan información acerca de las ventas y promociones de los productos que compiten o acerca de nuevos productos lanzados por los competidores en localidades selectas. La combinación de estos datos con la información de cada etapa de la cadena de valor, permite a los administradores de Frito determinar mejor los niveles de provisión de entradas de materia prima, asignar las actividades de manufactura de la empresa en función de la capacidad de producción, y planear rutas para una mayor y más eficiente cobertura de las áreas de mercado. La compañía así puede orientarse a la demanda local con promociones directas, lo que significa la optimización continua de márgenes al enfrentar inventarios de riesgo. En corto Frito se puede utilizar la información para ver y reaccionar a actividades solo de su cadena de valor física. La empresa ejecuta acciones en el marketplace, mientras ésta monitorea y coordina también acciones en el marketspace.

Proyección de la Capacidad
Algunas empresas han establecido la infraestructura necesaria para tener "Visibilidad", ellas también hacen más exacto el monitoreo de las etapas de creación de valor agregado. Ellas pueden llegar a manejar sus operación y aun instrumentar etapas de valor agregado en el marketspace - más rápido, mejor, con más flexibilidad y a más bajo costo. En otras palabras, los administradores pueden comenzar a preguntarse ¿Qué estamos haciendo ahora nosotros en el lugar, y que podríamos hacer más eficiente o más efectivamente en el espacio?¿Qué etapas del valor agregado actualmente desarrolladas en la cadena de valor físico pueden ser proyectadas al mundo de la cadena de valor virtual?. Cuando las compañías mueven actividades del lugar al espacio, comienzan a crear cadenas de valor virtual que paralelamente mejoran las cadenas del valor físico. Ejecutivos en Ford Motor Company se vincularon a estos trabajos en la década pasada, a medida que la compañía agresivamente adoptó videoconferencias y tecnologías CAD/CAM.
Cuando Ford desarrolló su Automóvil Global (manufacturado en Norteamérica como el Contour Sedan), la manufactura automotriz movió uno de sus elementos clave dentro de la cadena de valor físico "desarrollo de producto" dentro del marketspace . Ford intentó crear un carro que pudiera incorporar la mejor ingeniería, diseño y talento de mercadotecnia del mundo. Mientas que también conducía hacia una visión de como un simple diseño de automóvil podría encantar al mundo entero, simultáneamente a los mayores mercados mundiales.
La obtención de ganancias promedio de estas substanciales inversiones en el marketspace se debió a la tecnología de sistemas. Ford llegó a administrar talento del mundo conjuntándolo en el marketspace. Más que crear equipos nacionales de producto, o convenir reuniones para elaborar diseños, Ford estableció equipos de trabajo virtual para desarrollar el automóvil. En este sentido, extrajo el mejor talento y la más amplia visión que podía reunir. Para mover el desarrollo de productos del lugar al espacio, la administración Ford hizo más tareas de desarrollo en el mundo de la definición de información, que para el tradicional mundo orientado a las acciones físicas. En el mundo virtual el equipo de diseño podría trascender las limitaciones de tiempo y espacio que caracterizaba a la administración del mundo físico . Ellos construyeron y probaron prototipos en el medio ambiente de la simulación en computadoras y compartieron diseños y datos con otros colegas, mediante redes de cómputo, 24 horas al día alrededor del mundo.
Ahora bien los equipos de trabajo virtual serán cada vez mas importantes a medida que aumentan los mecanismos de comunicaciones. Sin embargo, como obviamente se trata de una nueva forma de trabajar y compartir información, esto exigirá que modifiquemos algunos de nuestros hábitos, actitudes y formas de pensar y conectarnos con los demás. Temas como la autogestión de responsabilidades y plazos, y los cambios en el liderazgo, son temas fundamentales.
En el mundo virtual de la información ellos establecieron especificaciones globales para las manufacturas, integraron sistemas de componentes centrales e inclusive acercaron proveedores los procesos de diseño. Ford de este modo desarrolló los pasos críticos del valor agregado no la cadena de valor física sino en la cadena de valor virtual - en otras palabras, en un mundo que proyectó las realidades tradicionales de la administración.
Con tan completa información basada en representaciones del producto, cada uno de los equipos podría ver la proyección holística en el espejo mundial. La meta: un carro global con un encanto global. Los administradores de Boeing Company llevaron la explotación de la proyección mundial unos pasos más allá. Pocos años atrás ellos rediseñaron una aparato doméstico para un nuevo modelo del avión 737. Previamente Boeing y otras fábricas de aviones diseñarían esquemas para desarrollar prototipos físicos, examinarían éstos en túneles de viento para medir el flujo de aire sobre sus contornos y repetirían sucesivamente el proceso.
Cuando Boeing dirigió el asunto de como crear una nueva máquina que mejorara los diseños existentes del 737 esto cambió de túneles de viento a medios ambientes sintéticos - una proyección mundial con base en información.
Los ingenieros de Boeing desarrollaron los prototipos como productos virtuales que incorporaban los relevante de las leyes físicas y de las ciencias materiales, lo que permitió a la compañía examinar un modelo desarrollado en un modelo de simulación de computadora, en un túnel de viento virtual. Como resultado los ingenieros pudieron examinar muchos más diseños, a menor costo y con mayor rapidez.
El resultado fue un componente para el motor doméstico que dejó atónito al mundo aerospacial. ¿Por qué?, porque con un solo proceso se pudieron examinar diferentes posibilidades con un costo cercano a cero, de un prototipo sintético que podría dar nacimiento a un concepto de producto que fuera más allá de las bondades del pensamiento tradicional. Por el movimiento de elementos de la cadena de valor física, investigación y desarrollo, diseño de productos y prototipos a su proyección mundial en la cadena de valor virtual, Boeing tuvo éxito al romper el paradigma dominante de la ingeniería de diseño y entregó un producto, de fácil desarrollo para la competencia externa, una hazaña que había probado ser imposible en 20 años de exámenes en el túnel de viento.
Cada administrador sabe que ser competitivo hoy, depende de lograr altos niveles de desarrollo para el cliente, mientras se incurre en bajos costos de investigación y desarrollo, y de producción. Tradicionalmente las compañías han explotado más o menos amplias economías de escala en producción, mientras se enfocan a incrementar sus niveles de calidad. Los fabricantes de automóviles japoneses tales como Toyota han logrado esta estrategia, entregan productos altamente diferenciados al más bajo costo posible. Cuando las economías de escala no aplican, como en muchos negocios del sector de los servicios, los administradores buscan mejores desarrollos a bajos costos que puedan tener proyección mundial en los cuales, las economías son totalmente diferentes. En la cadena de valor virtual, las empresas pueden encontrar dramáticas disminuciones de costos para entregar extraordinarios resultados de alto valor a los consumidores.